在“逆全球化”背景下，供应链风险已经成为各大企业的拦路虎。供应链管理由此备受重视，逐渐占据企业争夺市场份额的中心地位。为防止“卡脖子”难题，众多中国企业大力投入到补链强链的行动中去，以提升供应链韧性，谋求破局。

　　与此同时，红利时代一去不复返，企业对降本增效的迫切需求，也让费用管理成为企业管理的核心关键，推动着企业费用管理从粗放式向精细化转变。曾经逐渐被边缘化的企业消费供应链如今变得比以往任何时候都更加重要。

　　企业费用管理的源头与基础在于消费供应链的整合与优化，任何忽视消费供应链的费用管控模式都存在先天性缺陷。但不可忽略的现实是，不同企业由于差旅管理模式的不同，其消费供应链管理方式也不一样，呈现的结果也截然不同。

　　用户稳定、高频消费、客单价高是企业商旅市场的显著特征，尤其是头部企业每年亿级的商旅消费量，更是差旅管理赛道玩家GMV的重要保障。

　　这些玩家，要么在资源和服务方面发力，集中在解决企业预订繁琐、资金垫付和结算问题，以满足企业的出行需求；要么在费用报销方面树立优势，通过高度业务自动化来提升员工报销体验，并以此向前后端业务延伸，基本做到“事前有预算，事后有分析”。

　　随着数字化转型和降本增效的浪潮袭来，对头部企业而言，每个员工的每一笔小的商旅费用，叠加起来就是巨大的成本。传统单一供应商的深度捆绑看似让服务更专注，实质却是某种程度的垄断，且费用发生场景依然是费用管理体系外的“飞地”，映射出企业消费供应链管理的薄弱和高风险。

　　因此，当企业重新审视差旅服务商时，很多过去看似不影响全局的“小事”开始频繁影响业务进展，比如员工时有反馈“大数据杀熟”、行政抱怨甩不掉“采购日现象”、有限的资源满足不了员工不断增加的需求、历史消费数据的丢失、服务商更换麻烦，每接一次就要重新适应……

　　哪怕企业在众多服务商之间通过竞价、商务招标等手段筛选出满意合作方，也要被迫接受平台既有的算法体系，采购日前企业说了算，采购日后平台给出的产品是不是最低价、是不是最优选，企业已经失去了主导权，这就是采购日现象，落到具体某一个订单或者员工身上就是所谓“杀熟”，更可怕的是这一切都发生在企业规定的差标范围之内，可只有差旅花费始终高居不下。

　　面对着自身不断攀升的差旅量以及管控的复杂程度，一些头部企业逐渐意识到，差旅管理的能力适配，已不仅仅是简单的差旅预订、报销、结算问题，而是要延伸至业务全流程中，强化对过程控制和监督，实现对费用发生源头的主动管理。原有的“这家供应商到期再换一家供应商”不过是旧瓶装旧酒。

　　企业决心搭建一套高度自主的、开放的供应链整合优化平台，聚合多供应商同台竞争，以市场价格打破垄断，重掌管理自主权。而这也是改变的开始。

　　基于开放，企业可以自主选择符合自己需求的供应商，聚合多个供方从价格、渠道、垫资、技术、服务等多方面形成优势互补，实现从供给侧显性降本；合作供应商的管理逐渐标准化，更换淘汰供应商的门槛降低，对供应商的考核得到弥补与强化；各方报价与价格波动轨迹清晰可查，比价采购更优惠，还能规避大数据杀熟；企业的各项费用管理制度能够在员工每一次消费时可视化地呈现，费用的合理性、真实性、合规性也都被平台所记录；财务审核从逻辑判断演变为数据比对，这为人工智能的介入创造了基础；员工能主动节省，光明正大地享受节约归己带来的额外福利；不用过多二次开发，企业未来就能随意拓展更多的费用场景……

　　从供应商的选择、产品上架、价格波动，到员工的选择购买、费用标准匹配、预算管控，再到账目的核对结算、票证的开具审核、凭证的记录与归档，围绕一项业务发生的费用的所有场景在企业管理权限内都是开放可见的。这为消费集采商城的搭建与聚合比价采购奠定坚实的基础，并在消费源头为全流程费控链路补上最为关键的一环。

　　供应链生态的升级改造，本质是服务驱动，也就是为企业提供降本增效和数智化转型升级价值。基于对上游消费供应链的整合，企业拥有更多主动权对费用支出进行溯源式管理，如提高资源覆盖率、价格优化、服务优化、损失管控、引入供应链金融等诸多手段工具箱，不断深筑企业费用管理的“护城河”。

　　作为企业的隐形竞争力和护城河，供应链的发展将促使企业从供应链转向价值链，从而实现跃迁。从蒙牛迈出探索的第一步至今，越来越多的头部企业主动选择打造自有消费供应链平台，并配备专业的运营团队，从而更好地为业务服务，并大胆实践，通过主动发挥平台优势，孵化差旅服务品牌，创造新的业绩增长点，推动传统的差旅管理成本中心向差旅运营利润中心蜕变。