泛机电行业数字化转型CRM能否包容企业复杂业务？5个典型案例！

　　泛机电，指：机电/机械/仪器仪表/设备行业，因为其业务相似且复杂，多数企业实施数字化转型时会涉及到多种业务软件，经常需要CRM、ERP并用，甚至同步启用MES，才能比较完整地覆盖核心管理。根据泛机电数字化转型的实战经验，我们将其过程总结为“六大复杂”：

　　可见泛机电具有其他行业不可比拟的复杂性，公司内部多种业务模型并存的情况也很常见。所以在给泛机电行业做数字化转型实施之前，必须先确定业务模型。我们把泛机电行业的数字化模型分为五大类型：

　　北京岭阳机械科技有限公司：销售、维修、租赁：叉车。企业核心管理租赁业务：评估租赁产品，当产品达到一定的租赁次数之后，由租赁转售卖，实现利益最大化。同时会有配件销售，例如电动汽车电池配件的售卖。有维修业务，在保，寄件给厂家免费维修；出保，计算成本。

　　我们了解到，这家公司原来一直使用专业的叉车租赁管理软件，可以满足核心的租赁业务的管理。但是，受疫情影响，老板意识到业务需要多种出口，不能光靠租赁。该客户在企业战略上做出调整，计划拓展更多业务，寻找更多增长的可能。比如，未来规划：代理叉车，且整车新车都卖……这就涉及到销售、维护、保养业务的管理。

　　该客户从垂直的行业软件（专业的叉车租赁管理，业务受限）替换到综合CRM软件（综合业务），是希望借助软件的升级提升企业综合竞争力，实现包括：租赁、销售、维修等业务的管理。

　　方嘉兴医疗设备股份有限公司：从事高科技医疗设备的研发制造。作为上游厂商，企业战略是：通过重点管理前端销售，从终端客户【医院】身上挖掘优质经销商客户，强壮自己的分销网络。同时，希望标准化售后队伍，提升服务质量，提高客户满意度。

　　专业仪器设备行业，通常都有一支庞大的由专业技术人员组成的售后队伍，去落实设备的运行、维修、安装、调试等等。举例，该公司的维修流程：总部接到维修需求→ 派单给工程师→ 接单，工程师上门→ 维修现场定位→ 维修不了返修→ 最后交付给医院。

　　管理维修业务要重要考虑各个节点进度。对此，应将外勤工单的节点状态做精确到时间点的管理：派发-接单-签到-验收-签退-完成-出库-回访，验收阶段客户电子签名，这些都利于维修服务的标准化。

　　销售本身就是一种服务。医疗器械销售有定期回访医院的情况，在这一场景下，客户希望做深度的销售行动管理。公司要求销售回访时，除了做终端客户的关系维护，还要通过终端客户的使用反馈来挖掘优质分销合作伙伴。对于这种专项场景需求，我们通过面标开发，对【行动】功能做了升级：加了回访。

　　行动-回访实现：1.刷新老客户【医院】数据；2.记录新线.更新老线索【我的分销商】。另外，跨表引擎能力可以对销售行动-回访数据做汇总分析，方便判断、挑选优质分销商，企业将逐步建立起一个相对强壮、广泛的分销网络。

　　四川东成机械有限责任公司：主要销售挖掘机等工程机械设备。客户来源：论坛帖子、网站留言、行业网站等，拿到线索后展开电话销售。老板将业务管理的重点落实到：了解销售的电话量、沟通时长、电话录音内容……

　　CRM可以汇总销售电话时长、电话量，包括电话呼出、电话接入数量，对应的客户数量等更详细的数据，甚至具备更高级的AI能力。如图所示，销售电线）录音内容转文字；通话时长柱形图显示，区分销售与客户沟通内容时长；自动区分客户与销售/客服，智能问答分组；针对销售与客户语言内容，形成关键字云图。多维度分析电话内容，帮助管理者发现销售沟通问题，寻找解决方案。

　　高频操作软件的真正使用者——对于销售而言，自动的，才是好用的。PC端点击联系人电话即拨号，联动手机App自动拨号；自动录音上传、自动通话随记（电话结束后，自动弹出界面记录本次沟通重点并形成待办）、自动后续任务。3自动真正取悦一线使用者。此外，软件中新建客户二级查重功能，在手机号、客户名查重基础上，可扩充用户画像的归集查重，可以从根源解决销售撞单问题。

　　该公司同时有装配生产的需求，买配件-组装生产-销售，涉及到进销存，以及订单的生产排程。企业做CRM选型，一般会找自带进销存的。这还不能完全满足。对多品种、小批量、按订单生产的企业，装配生产依然是很大的考验。对此，我们提出的解决方案是：与CRM订单联动的MES系统。将订单明细送到MES生产管理系统，全部订单的生产安排和进度，以甘特图形式显示出来；更精确的过程状态跟踪和更完整的数据记录；实现订单下达到工单完成的整个生产过程的管理。

　　新澳工贸有限公司：销售五金机电、办公设备及相关配套耗材，例如喷码枪及其专用墨水。购买设备，设备坏了，客户不会轻易采购新的，而是先维修。后疫情时代，下游客户预算收紧。对商家来说，新客户开发业务或许更难，但是通过老客户维护，一方面从熟客中开发新客户，一方面也能推进耗材销售业务。这家客户主营喷码枪的销售业务，一次成交之后，后续其实是不断的喷墨耗材需求。这里就会涉及到客户数据的管理、订单管理、产品管理、进销存管理等等。

　　在对客户提供一对一解决方案时，我们发现该公司内部流程混乱，销售没有业务状态，整体没有团队力量，部分员工没有明确的职能分工，员工常常越级沟通，老板亲力亲为任务繁重！我们知道，老板在创业起步阶段必须身兼多职，而随着业务的扩张发展，企业制度逐步成熟定型，老板不忙才正常！管理的一半重心在于“管人”。管人有这4个要点：

　　1）关于跨部门协作。岗位＝职能+责任+权力！针对内部流程混乱问题，在CRM系统中调整好人员的职能工作，专人专项。

　　部门与用户权限应遵循的基本原则：老板用户看全局，管理员、老板管设置；上级看下级，同级相隔离。部门可嵌套，主管只有一个；助理可多个，权限同主管。各部门员工的行为，产生密切联动，全岗协同支援销售部门，做好资源的协调与储备。

　　2）关于销售目标。建设一支使命必达的强大销售团队，不是靠鸡血目标，而是靠看得见的目标线路图，即销售目标拆分落实到业务！管理者清楚了解下级目标完成情况！

　　3）关于销售物料。熟悉设备的性能和技术，是和客户谈判的资本。销售对技术的传达核心通过销售物料。智能名片、武器云管物料，满足多种文件载体+微信载体，资料云上迭代更新。

　　4）关于团队沟通。团队沟通效率更高，销售行动力更强。CRM系统中的沟通，基于客户，基于业务，随时拉人进群，保留沟通过程，沟通内容可以回溯。

　　东方金柏力科技发展有限公司：国外众多仪器设备制造厂商在中国的签约代理公司。有外贸，有内销。这家客户核心管理销售业务，重点用到：1.客户档案信息；2.行动记录、待办任务；3.销售机会等功能。此外，该公司的目标客户是：医院/高校，属于典型的组织型销售。

　　所谓组织型销售，即面向一个组织对象的销售管理行为，例如：医院-科室-医师，高校-院-系-实验室/老师，在每个末端节点都有独立的采买权和结算权。同一家医院/高校，存在多产品线、多业务线的销售，如果简单地让销售员各自记录自己的客户数据，管理者视角看到的数据就比较混乱。针对这一业务场景，可以使用分组隔离跟单功能。